|
||||
O nás | Rozhovory-komentáře | Konference | Partneři | Kontakty |
||||
Ach ta SWOTka…
Tohle přirovnání mne nedávno napadlo, když se mne v rámci připomínkového řízení ke strategii nejmenovaného českého smart city kdosi snažil poměrně drsným stylem poučit, že SWOT analýza se dělá právě tak, jak ji zná on, a všechno ostatní je nedůvěryhodné, neprofesionální, ne-li přímo zhůvěřilé. Nu, za to bezmála čtvrtstoletí v manažerské a konzultační práci mám pár takovýchto analýz vcelku úspěšně za sebou. Každá byla trochu jiná a dohromady měly něco společného. Zkusím se tu o to s Vámi podělit. SWOT analýza může sloužit rozmanitým cílům. Hodnoceným objektem přitom může být například organizace nebo její část. Od toho se pak odvíjí její konkrétní obsah a struktura. SWOT analýza nejčastěji představuje vyvrcholení strategické analýzy – a může to být stejně dobře strategie smart city jako podnikatelská strategie výrobní firmy. SWOT analýza zde shrnuje dříve zjištěné, strategicky důležité poznatky o okolním prostředí a jeho vývoji a o schopnosti organizace v tomto vývoji obstát. SWOT analýzu lze využít i jinak – třeba k hodnocení scénářů nějakého strategického záměru. Porovnáváme pak vlastnosti hodnoceného objektu a jeho vnější prostředí ve vztahu k danému scénáři. Pokaždé tedy tato analýza předchází důležitým rozhodnutím v procesu řízení. Pokud ne, je to pouhá hra bez praktických dopadů. Je důležité – a ne vždy úplně jednoduché – rozlišit vnitřní faktory (silné a slabé stránky), které se vztahují přímo k předmětu hodnocení, a vnější faktory (příležitosti a hrozby), které tvoří okolní prostředí. Vnitřní faktory lze zpravidla nějakým způsobem ovlivnit, pokud nejsou historicky dané a neměnné. Vnější faktory jsou obvykle mimo náš vliv, ovšem musí se s nimi počítat. Také je potřeba si ohlídat jasnou formulaci a význam jednotlivých identifikovaných faktorů. Jednak tím předejdeme duplicitám, tedy zahrnutím téhož dvakrát, jen jinými slovy. A jednak tím zajistíme, aby SWOT analýze rozuměli také čtenáři „zvenčí“ – a v neposlední řadě my sami po nějakém čase. Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby je možno dále členit – buď proto, abychom analyzovali dílčí části hodnoceného objektu či jednotlivé skupiny vnějších vlivů, anebo prostě proto, aby byla SWOT analýza na první pohled přehlednější. Není na to žádný recept ani „jedině správný“ postup. Pokud chceme zohlednit různou závažnost jednotlivých faktorů, tedy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, je možné každému z nich přiřadit váhu. V naší konzultační praxi se už dlouhá léta osvědčuje následující postup: Každé ze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb definovaných v rámci SWOT analýzy je přiřazena číselná váha v rozmezí 1 – 10. Tato váha říká, jak závažný je daný faktor z hlediska stanoveného cíle nebo předmětu hodnocení. Pro vyhodnocení a stanovení výsledného skóre se pak propočítá jednak rozdíl silných a slabých stránek, a jednak rozdíl příležitostí a hrozeb. Tyto rozdíly lze interpretovat následujícím způsobem: Rozdíl příležitostí a hrozeb říká, do jaké míry je danému cíli nakloněno vnější prostředí, a jak významná tedy budou rizika nebo naopak příležitosti při jeho naplňování. Rozdíl silných a slabých stránek říká, do jaké míry má hodnocený objekt (organizace nebo její část apod.) svými vlastnostmi předpoklady pro realizaci daného cíle v tomto prostředí. Výsledný součet těchto dvou rozdílů pak dává celkové skóre hodnoceného objektu – kladné hodnoty ukazují příznivý výsledek, záporné hodnoty by ukazovaly nepříznivý. Při hodnocení závažnosti bývá dobré si pokládat otázky: Je daný faktor z pohledu cíle, k němuž se analýza vztahuje, závažný spíše průměrně, spíše nadprůměrně nebo spíše podprůměrně? Jak dalece nadprůměrně nebo jak dalece podprůměrně? Je zcela zásadní nebo naopak irelevantní? Lze-li číselné váhy odvodit od nějakých objektivně zjištěných hodnot, tím lépe. Pokud například silná či slabá stránka hodnoceného objektu víceméně kopíruje statisticky podložené republikové trendy, lze její závažnost považovat za průměrnou. Nezřídka to ale není ten případ. Tyto hodnoty jsou často subjektivní a vycházejí z odhadů a zkušeností zpracovatelů analýzy – zpravidla řídících pracovníků, specialistů, případně externích odborníků. Je to buď proto, že dostatečná „tvrdá“ data nelze získat, anebo proto, že by jejich získání bylo pracnější, než odpovídá vypovídací schopnosti výsledků. Ani takovéto odhady a zkušenosti nicméně nebývají pouhými přáními a pocity, ale jsou založeny na reálné praxi hodnotitelů. Tím spíše je důležité, aby hodnotiteli byli ti správní lidé. Ostatně, ani výše uvedený příklad porovnání s republikovým trendem, vycházející z „tvrdých“ statistických dat, není žádné dogma. Sám hodnotitel může rozhodnout, že z hlediska uvedeného cíle má tento faktor větší či menší význam a tomu přizpůsobit jeho závažnost. Na dobrém odhadu hodnotitelů pak závisí budoucí úspěch či neúspěch. Byrokratovi nebo zarytému technikovi z toho může naskočit husí kůže, ale v managementu to tak prostě někdy chodí. Důležitá je vždy slovní interpretace výsledků a porozumění tomu, co z nich vyplývá nebo naopak nevyplývá. Nehrajeme si tu s čísílky, ale manažersky rozhodujeme. Kdo nemá manažerský odhad a nadhled, neměl by se do strategického řízení snad raději pouštět. Podívejme se teď na tři příklady SWOT analýz z mé konzultační praxe, vidíme je na obrázcích. Všechny jsou pouze načrtnuté a některé jsou záměrně zkreslené, aby jejich předmět nebylo možné identifikovat. Jak praví klasik, my nesmíme ani naznačovat… SWOT analýzou průmyslového výrobce inovativních ekologických technologií vyvrcholila příprava jeho podnikové strategie. Bylo potřeba provést ji v základním jednoduchém funkčním členění té firmy u vnitřních faktorů a podle úrovní (místní, národní, nadnárodní) u vnějších faktorů. Vidíme zde, že vnější prostředí bez rozdílu je strategii firmy spíše nakloněno, ale firma příliš nedokáže tuto přízeň okolí využít. Nikoli neobvykle je silná hlavně ve výrobě, méně již v organizačních a personálních otázkách a úplně nejhůře je na tom v obchodu a marketingu. Tam je tedy třeba urychleně napřít úsilí ke zlepšení, aby firma využila danou šanci. SWOT analýza města uzavírala analytickou část jeho strategie smart city. Dílčí členění vnitřních faktorů na průřezové problémy a infrastrukturu smart city a vnějších faktorů podle toho, kde vznikají, je tu pouze pro čtenářovu přehlednost. Bylo by možné je propočítat zvlášť, podobně jako v předchozím případě, ale nebyl k tomu závažný důvod z hlediska dalšího rozhodování – byla by to pouhá hra s čísly navíc. Dalo by se vymyslet jakékoli jiné členění, toto bylo systémové a zároveň jednoduché. Vidíme, že vnitřní i vnější faktory nahrávají realizaci konceptu smart city u toho města, tudíž není proč v ní nepokračovat. Vnější faktory ale nedávají příliš vysoké skóre, je tedy třeba postupovat obezřetně a ohlídat si rizika. Jako třetí je tu SWOT analýza využití brownfieldu. Zde sloužila k ohodnocení dvou scénářů: Prvním bylo odprodání či pronájem brownfieldu soukromé firmě pro průmyslové využití. Druhým bylo vybudování areálu veřejných služeb ve spolupráci města se soukromým partnerem formou veřejně soukromého partnerství (PPP). Silné a slabé stránky v tomto konkrétním případě představovaly důležité, převážně historicky dané atributy dané lokality, vnímané hodnotiteli z pohledu navrhovaných scénářů využití. Z příležitostí a hrozeb je patrno, že uvedené rozhodování se odehrávalo v době krize kolem roku 2009 – tato SWOTka je tedy nějakých deset let stará. SWOT analýza ukázala jednoznačné přednosti využití brownfieldu pro průmyslovou výrobu. Dílčí členění jednotlivých faktorů na skupiny zde nebylo potřeba. Tří různé SWOT analýzy – tři různé účely a tři různé přístupy. Společné mají to, že byly provedeny podle základní logiky věci, v úzké součinnosti se zákazníkem, jehož se týkaly a který měl hlavní slovo při hodnocení, a k jeho plné spokojenosti. Co ještě dodat. SWOT analýza, jakkoliv užitečná a oblíbená, má dvě základní úskalí, které je nutno mít na paměti: Výsledkem může být dlouhý a detailní seznam často zjevných silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, v němž snadno zanikne, co je důležité a co méně důležité. Anebo výsledkem může být naopak přehnané zevšeobecnění, z něhož se nakonec vytratí podstata věci. Oběma těmto úskalím je potřeba se vyhnout a univerzální recept na to není. Takže snad úplně nakonec: Rozum do hrsti! Od toho nás neuchrání žádná teorie. Obrázky a ilustrační foto © archiv Smartcityvpraxi.cz
Smart city v praxi: první kniha českého autora o konceptu smart city a jeho zavádění v každodenním životě
Knihu je možné zakoupit v e-shopu vydavatelství Profi Press zde Cyklus odborných konferencí „Smart city v praxi“, „Efektivní elektromobilita v organizacích“ a „Elektrické autobusy pro město“
Consulting
Services:
Naše odborné služby
Ing. Jakub Slavík, MBA – Consulting Services je konzultační firma v oblasti inovativních technologií pro dopravu a smart city (včetně energetiky a vodíkových technologií), která rovněž provozuje informační portály www.smartcityvpraxi.cz a www.proelektrotechniky.cz a organizuje odborné akce. V rámci našich odborných služeb Vám nabízíme vypracování strategie smart city, spolupráci na vytváření strategických dokumentů, vytváření a realizace projektů pro smart city, další odborné konzultační služby (studie, průzkumy, analýzy), vytváření a realizace dalších projektů s inovativními technologiemi (automatická vozidla, vodíkové technologie, elektromobilita aj.), specializované vzdělávací akce „na klíč“, prezentační a autorské služby (prezentace na konferencích, portálech). Celý článek zde Co to je a jak funguje inteligentní město – smart city
Smart city – inteligentní město, město budoucnosti
|
||||
Copyright © 2012 – 2025 Ing. Jakub Slavík, MBA – Consulting Services |